La productividad comienza cuando dejamos de hacer lo innecesario
Por Jorge Contreras · First Consulting Group
Por qué simplificar procesos puede convertirse en una de las ventajas competitivas más importantes de una organización
“La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que agregar, sino cuando no hay nada más que quitar.”
Antoine de Saint-Exupéry
La mayoría de las organizaciones no decide volverse burocrática. No existe una reunión en la que la dirección establezca como objetivo aumentar el número de formatos, duplicar la captura de información o hacer más lento el proceso de toma de decisiones.
La complejidad se acumula de otra manera: gradualmente y, casi siempre, con buenas intenciones.
Un cliente importante solicita información adicional y la empresa crea un nuevo reporte. Una auditoría identifica una desviación y se incorpora una autorización. Un error comercial provoca que todas las cotizaciones deban pasar por una revisión extraordinaria. Un cambio en la dirección genera nuevos indicadores, aunque los anteriores nunca se eliminan. Una herramienta tecnológica se incorpora a la operación, pero el sistema anterior permanece activo “por si acaso”.
Cada decisión puede parecer razonable cuando se observa de manera aislada. El problema aparece cuando esas decisiones se acumulan durante años.
El resultado es una organización en la que las personas dedican una proporción creciente de su tiempo a coordinar el trabajo, documentarlo, reportarlo, validarlo y explicarlo, en lugar de concentrarse en producir valor para el cliente.
Por eso, uno de los mayores obstáculos para la productividad no es necesariamente la falta de esfuerzo, talento o tecnología. Con frecuencia, es la presencia de actividades que continúan realizándose aun cuando han dejado de ser necesarias.
La verdadera pregunta no siempre es:
¿Cómo podemos hacer esto más rápido?
Antes tendríamos que preguntarnos:
¿Deberíamos seguir haciéndolo?
La productividad no es velocidad: es generación de valor
En muchas empresas, productividad se utiliza como sinónimo de velocidad. Se espera que las personas contesten más correos, participen en más reuniones, atiendan más solicitudes y produzcan más reportes en menos tiempo.
Sin embargo, hacer más actividades no significa necesariamente producir mejores resultados.
Un equipo puede procesar cien solicitudes al día y seguir siendo poco productivo si una parte importante de esas solicitudes existe por errores, retrabajos o deficiencias del proceso. Un gerente puede asistir a ocho reuniones en una jornada y terminar el día sin haber tomado una decisión relevante. Un vendedor puede enviar decenas de cotizaciones y, aun así, perder oportunidades porque tarda demasiado en obtener autorizaciones internas.
Desde la perspectiva Lean, el análisis comienza por distinguir entre las actividades que generan valor y las que consumen recursos sin mejorar el resultado que recibe el cliente. El Lean Enterprise Institute explica que el pensamiento Lean implica identificar los flujos de valor, remover los pasos desperdiciados y mejorar continuamente la forma en que el trabajo fluye. Estos principios no se limitan a una línea de producción; también pueden aplicarse a funciones administrativas, comerciales y de soporte.
Esto modifica la conversación sobre productividad.
Ya no se trata únicamente de pedir que una persona trabaje más rápido. Se trata de entender por qué el trabajo requiere tantos pasos, por qué la información se detiene, por qué existen tantas transferencias entre áreas y por qué determinadas decisiones necesitan recorrer una cadena tan extensa de autorizaciones.
La productividad sostenible no surge de acelerar indefinidamente a las personas. Surge de diseñar mejor el sistema en el que trabajan.
Cómo se construye la complejidad organizacional
La complejidad no siempre es negativa. Una empresa que opera en varios países, atiende diferentes segmentos o fabrica productos altamente especializados necesita cierto grado de diferenciación, control y coordinación.
El problema surge cuando la complejidad deja de responder a las necesidades del negocio y comienza a reproducirse a sí misma.
McKinsey distingue entre la complejidad que genera valor y aquella que únicamente aumenta la carga de trabajo. La recomendación no es eliminar indiscriminadamente toda estructura o control, sino comprender qué elementos son necesarios y remover aquellos que no aportan valor suficiente.
En la práctica, la complejidad improductiva suele aparecer de cinco maneras.
1. Controles creados para resolver excepciones
Imaginemos que una cotización fue enviada con un precio incorrecto y provocó una pérdida para la empresa. Como respuesta, se establece que todas las cotizaciones deberán pasar por tres niveles de aprobación.
El control reduce la posibilidad de repetir el error, pero también retrasa cientos de operaciones que no presentan ninguna condición extraordinaria.
La solución se diseñó a partir de una excepción y se convirtió en regla general.
Una organización más madura habría analizado la causa del error: ¿faltaba una lista de precios actualizada?, ¿el sistema permitía capturar descuentos fuera de política?, ¿la persona no tenía claridad sobre los márgenes?, ¿el proceso requería criterios distintos según el monto o el nivel de riesgo?
Agregar autorizaciones puede reducir temporalmente la incertidumbre, pero no necesariamente corrige el origen del problema.
2. Reportes que sobreviven a su propósito
En muchas organizaciones existen reportes semanales o mensuales cuyo origen nadie recuerda. Algunas personas los preparan porque forman parte de su rutina; otras los reciben sin revisarlos y nadie se siente autorizado para cancelarlos.
El costo de un reporte no se limita al tiempo de quien lo prepara. También incluye la recopilación de datos, las validaciones, las correcciones, el envío, el almacenamiento y las conversaciones que surgen cuando las cifras no coinciden.
Un reporte debería existir porque facilita una decisión, permite detectar una desviación o ayuda a administrar un riesgo. Cuando no cumple ninguna de esas funciones, deja de ser una herramienta y se convierte en una obligación administrativa.
3. Sistemas nuevos sobre procesos antiguos
La transformación digital suele fracasar cuando la organización incorpora tecnología sin revisar previamente la lógica del proceso.
Un formulario en papel se convierte en un formulario electrónico, pero conserva las mismas preguntas innecesarias. Una autorización que antes circulaba por correo ahora viaja mediante una plataforma, pero sigue dependiendo de cinco personas. Un reporte manual se automatiza, aunque nadie ha confirmado si sigue siendo útil.
La empresa digitaliza la actividad, pero no transforma el trabajo.
La tecnología puede reducir el tiempo de ejecución, pero no determina si la actividad tiene sentido. Esa responsabilidad sigue correspondiendo a la organización.
4. Duplicidad provocada por falta de confianza
Hay empresas en las que varias áreas mantienen su propia versión de la misma información. Ventas conserva una base de clientes; Finanzas tiene otra; Operaciones actualiza una tercera; Marketing construye una cuarta.
Cada equipo desconfía de los datos de los demás y termina creando su propio mecanismo de control.
La consecuencia es paradójica: mientras más versiones existen, menor es la confianza en la información.
La duplicidad rara vez se resuelve pidiendo a las personas que “se coordinen mejor”. Requiere definir una fuente oficial, establecer responsabilidades claras sobre la calidad de los datos y acordar reglas comunes para su actualización.
5. Reuniones que sustituyen procesos deficientes
Cuando la información no es visible, las responsabilidades no están claras o las decisiones no tienen un propietario, la organización utiliza reuniones para compensar esas deficiencias.
Se convoca una reunión para saber qué está ocurriendo. Después, otra para confirmar responsabilidades. Más adelante, una tercera para revisar avances.
Las reuniones no siempre son el problema. Pueden ser indispensables para crear, resolver conflictos, tomar decisiones complejas o coordinar asuntos de alto impacto. El problema aparece cuando se convierten en el mecanismo predeterminado para mover cualquier tema.
McKinsey sostiene que la administración del tiempo no debe considerarse solamente una habilidad personal, porque muchas de sus causas se encuentran en las estructuras y costumbres de la organización. En otra investigación, 61% de los ejecutivos consultados señaló que al menos la mitad del tiempo dedicado a tomar decisiones resultaba ineficaz.
No siempre tenemos un problema de agenda. En ocasiones tenemos un problema de diseño organizacional.
El desperdicio administrativo es menos visible, pero no menos costoso
En una planta resulta relativamente sencillo observar ciertos desperdicios. Podemos identificar inventarios acumulados, movimientos innecesarios, tiempos de espera, defectos o productos que deben reprocesarse.
En una oficina, el desperdicio es más difícil de ver porque suele presentarse como actividad intelectual o administrativa.
Una persona busca un archivo durante veinte minutos.
Un vendedor captura la misma información en el CRM, en una hoja de cálculo y en un correo.
Recursos Humanos solicita datos que el colaborador ya proporcionó durante su contratación.
Un gerente revisa una presentación que después será revisada nuevamente por un director.
Finanzas espera una aclaración; Ventas espera una autorización; el cliente espera una respuesta.
Las personas parecen estar ocupadas y, en efecto, están trabajando. Sin embargo, una parte de esa actividad no acerca el proceso al resultado esperado.
El mapeo del flujo de valor es útil precisamente porque permite observar el proceso completo, no solamente las tareas individuales. Según el Lean Enterprise Institute, esta práctica ayuda a visualizar el flujo, identificar las fuentes del desperdicio y crear un lenguaje común para discutir cómo se toman las decisiones dentro del proceso.
Pensemos en una solicitud de compra.
La persona interesada llena un formato y lo envía por correo. Su jefe lo aprueba y lo reenvía a Compras. Compras solicita tres cotizaciones, aunque el proveedor ya está homologado. Finanzas valida el presupuesto. La dirección autoriza el gasto. Compras emite la orden y solicita nuevamente información que ya aparecía en el formato inicial.
Tal vez el trabajo efectivo requerido para procesar la solicitud sea de una hora. Sin embargo, el tiempo total transcurrido puede ser de ocho días debido a esperas, aclaraciones y transferencias entre áreas.
Desde el punto de vista del cliente interno, el proceso tomó ocho días.
Desde el punto de vista de cada participante, “solo tardé unos minutos”.
Esa diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo total de respuesta es uno de los espacios donde se esconde la productividad invisible.
Simplificar no significa eliminar controles indiscriminadamente
Una objeción frecuente ante cualquier iniciativa de simplificación es que los controles existen por alguna razón.
Y es correcto.
Hay controles necesarios para proteger la seguridad, garantizar la calidad, cumplir obligaciones regulatorias, prevenir fraudes o administrar riesgos financieros. El propósito de simplificar no es debilitar a la organización ni sustituir el rigor por improvisación.
La simplificación responsable busca que el nivel de control sea proporcional al riesgo.
No todas las decisiones requieren la misma revisión. No todas las compras representan la misma exposición. No todos los descuentos comerciales tienen el mismo impacto. No todos los errores deben resolverse mediante una política permanente.
Un proceso bien diseñado puede establecer diferentes rutas:
- operaciones rutinarias que avanzan automáticamente;
- excepciones que requieren revisión;
- decisiones de mayor monto que escalan a otro nivel;
- alertas que se activan únicamente cuando aparece una condición de riesgo.
Esta lógica permite conservar el control sin tratar cada operación como si fuera una crisis.
La pregunta correcta no es simplemente:
¿Podemos eliminar esta aprobación?
La pregunta es:
¿Qué riesgo administra, con qué frecuencia ocurre ese riesgo y existe una forma más sencilla de controlarlo?
Cuando una organización no puede responder estas preguntas, probablemente no está administrando el riesgo: está preservando una costumbre.
El costo comercial de la complejidad
Los efectos de un proceso complejo no permanecen dentro de la empresa. Terminan afectando la experiencia del cliente.
Consideremos un caso frecuente en empresas industriales: un prospecto solicita una propuesta con una condición especial. El vendedor entiende la necesidad, prepara la solución y solicita autorización para ajustar el precio. La petición pasa por la gerencia comercial, Finanzas y Dirección.
Durante ese recorrido, el cliente no observa el proceso interno. Solo percibe que la empresa tarda en responder.
Cuando finalmente recibe la propuesta, es posible que otro proveedor ya haya avanzado en la negociación.
Desde dentro de la organización, cada área cumplió con su responsabilidad. Desde la perspectiva del mercado, la empresa fue lenta.
Esta diferencia es importante porque muchas organizaciones intentan resolver sus problemas comerciales exclusivamente mediante capacitación en ventas, campañas de marketing o generación de prospectos. Sin embargo, una parte de la baja conversión puede originarse en procesos internos que impiden al equipo responder con claridad y velocidad.
La productividad comercial no depende únicamente de la capacidad del vendedor. También depende de:
- la facilidad para consultar inventarios;
- la velocidad para validar condiciones;
- la calidad de la información disponible;
- la claridad de las políticas;
- la rapidez para preparar propuestas;
- la autonomía definida para tomar decisiones.
Cuando esas condiciones no existen, el talento comercial se utiliza para perseguir autorizaciones en lugar de atender clientes.
El impacto en el servicio al cliente
Algo similar ocurre en las áreas de atención y servicio.
Una organización puede capacitar a sus colaboradores en empatía, comunicación y manejo de objeciones. Sin embargo, si para resolver una solicitud necesitan consultar tres sistemas, pedir ayuda a dos departamentos y esperar una autorización, la experiencia del cliente seguirá siendo deficiente.
El colaborador puede demostrar una excelente actitud y aun así no tener capacidad de resolución.
Esto muestra una distinción fundamental: el servicio al cliente no es solamente una competencia interpersonal. También es el resultado de un sistema operativo.
Los clientes experimentan la calidad de los procesos aunque nunca los vean.
La sienten cuando deben repetir información.
Cuando reciben respuestas contradictorias.
Cuando nadie puede explicar el estado de su solicitud.
Cuando una promesa comercial no coincide con la capacidad operativa.
Cuando cada canal ofrece una versión diferente.
Por eso, mejorar la experiencia del cliente requiere observar no solo el punto de contacto, sino todo el recorrido de información y decisiones que permite responderle.
En muchos casos, el mejor proyecto de servicio no comienza con un nuevo guion de atención. Comienza eliminando los obstáculos que impiden a las personas resolver.
El costo humano de trabajar dentro de procesos deficientes
La complejidad también afecta a los colaboradores.
Cuando los procesos son confusos, las personas deben utilizar memoria, relaciones personales y conocimiento informal para lograr que el trabajo avance. Quienes tienen más experiencia saben a quién llamar, qué pasos evitar y cómo conseguir una autorización urgente.
Ese conocimiento puede parecer una fortaleza, pero también representa una fragilidad organizacional.
El proceso funciona gracias a personas que conocen sus excepciones, no porque esté bien diseñado.
Cuando una de ellas se ausenta, cambia de puesto o abandona la empresa, aparecen retrasos que antes permanecían ocultos. La organización descubre que una parte de su operación dependía de información no documentada y acuerdos personales.
Además, trabajar dentro de un sistema lleno de obstáculos genera frustración. Las personas perciben que dedican demasiado tiempo a actividades administrativas, que necesitan perseguir respuestas o que deben cumplir requisitos cuyo propósito no comprenden.
Con el tiempo, esa fricción reduce la iniciativa.
Los colaboradores dejan de cuestionar el sistema y desarrollan estrategias para sobrevivir dentro de él. Aprenden a copiar a más personas en los correos, conservar archivos propios, solicitar autorizaciones anticipadas o convocar reuniones para protegerse de posibles reclamos.
Lo que comenzó como un problema de procesos termina convirtiéndose en una cultura defensiva.
Antes de automatizar, hay que comprender
La expansión de la inteligencia artificial y de las plataformas de automatización ha abierto posibilidades extraordinarias para las empresas. Hoy es posible clasificar documentos, resumir información, responder preguntas, generar propuestas, integrar sistemas y automatizar flujos de trabajo con una velocidad antes impensable.
Sin embargo, la facilidad para automatizar introduce un nuevo riesgo: acelerar actividades que no deberían existir.
Antes de automatizar un proceso, conviene responder al menos cuatro preguntas:
- ¿Qué resultado debe producir?
- ¿Qué pasos agregan valor o administran un riesgo real?
- ¿Qué información es indispensable?
- ¿Qué decisiones requieren criterio humano?
Solo después deberíamos definir qué puede automatizarse.
Automatizar un proceso sin comprenderlo puede hacer que la ineficiencia sea más rápida, más consistente y más difícil de cuestionar.
Por ejemplo, una empresa puede utilizar IA para producir automáticamente un reporte semanal. El avance tecnológico parece evidente. No obstante, si nadie utiliza ese reporte para tomar decisiones, la organización no ganó productividad: únicamente redujo el costo de una actividad innecesaria.
El verdadero beneficio aparecería al cuestionar primero si el reporte debe existir, quién lo utiliza, qué indicadores necesita y con qué frecuencia debería generarse.
La tecnología genera más valor cuando se incorpora después de simplificar, estandarizar y aclarar el proceso.
La simplificación exige liderazgo
Eliminar una actividad suele ser más difícil que agregarla.
Agregar un formato puede decidirse en una reunión. Eliminarlo exige comprender por qué existe, quién lo utiliza, qué riesgos administra y qué área podría sentirse afectada.
Además, muchos procesos están relacionados con estructuras de poder.
Una autorización puede representar control jerárquico. Un reporte puede justificar una función. Una reunión puede otorgar visibilidad. Una validación puede servir para evitar responsabilidad personal.
Por eso, simplificar no es solamente un ejercicio técnico. Es un ejercicio de liderazgo.
Los líderes deben crear condiciones para que las personas puedan cuestionar actividades sin que esto se interprete como resistencia, falta de compromiso o crítica a quienes diseñaron el proceso.
También deben aceptar que simplificar implica tomar decisiones. No basta con pedir al equipo que proponga mejoras y después conservar todos los pasos “para estar seguros”.
La mejora requiere definir qué debe permanecer, qué puede eliminarse y quién asumirá la responsabilidad correspondiente.
Un buen líder no es necesariamente quien participa en todas las decisiones. Es quien diseña un sistema en el que las decisiones rutinarias pueden tomarse con claridad, en el nivel adecuado y sin escalamiento innecesario.
Siete preguntas para identificar complejidad innecesaria
Una organización no necesita iniciar con un gran programa de transformación. Puede comenzar revisando un proceso frecuente y formulando preguntas precisas.
1. ¿Qué valor recibe el cliente como resultado de este paso?
No todos los pasos deben ser visibles para el cliente. Algunos existen para garantizar seguridad, calidad o cumplimiento. Sin embargo, cada actividad debería tener una justificación clara.
2. ¿Qué ocurriría si dejáramos de realizarlo durante un mes?
Esta pregunta ayuda a distinguir entre actividades indispensables y rutinas que se mantienen por inercia.
3. ¿La información ya existe en otro lugar?
Cuando un dato se captura varias veces, aumenta el trabajo y también la probabilidad de inconsistencias.
4. ¿Qué riesgo específico administra cada aprobación?
La palabra “control” no es una justificación suficiente. Debe existir claridad sobre el riesgo, su probabilidad y su impacto.
5. ¿Dónde permanece detenido el trabajo?
Los tiempos de espera suelen representar una oportunidad mayor que el tiempo dedicado a ejecutar la tarea.
6. ¿Qué excepciones obligan a modificar constantemente el proceso?
Las excepciones recurrentes dejan de ser excepciones. Pueden indicar que las reglas ya no corresponden a la realidad operativa.
7. Si diseñáramos hoy el proceso desde cero, ¿lo construiríamos de la misma manera?
Esta última pregunta obliga al equipo a separar las decisiones actuales de la historia acumulada.
Una metodología práctica para comenzar
Para obtener resultados, First Consulting Group recomienda iniciar con un proceso de alta frecuencia que tenga impacto visible en clientes o colaboradores.
No conviene elegir inicialmente el proceso más complejo de la organización. Es preferible seleccionar uno que pueda observarse de principio a fin y donde exista disposición para cambiar.
Paso 1. Definir el resultado esperado
Antes de mapear actividades, debe quedar claro qué necesita recibir el cliente interno o externo, en qué condiciones y dentro de qué plazo.
Paso 2. Observar el proceso real
No basta con consultar el procedimiento documentado. Es necesario conversar con quienes ejecutan el trabajo y observar qué hacen realmente.
Los procesos oficiales describen lo que debería ocurrir. Las personas muestran lo que ocurre.
Paso 3. Mapear actividades, decisiones y esperas
El análisis debe incluir no solo las tareas, sino también:
- Transferencias entre áreas
- Solicitudes de información
- Correcciones
- Aprobaciones
- Tiempos de espera
- Sistemas utilizados
- Excepciones frecuentes
La representación visual ayuda a que el equipo observe el proceso completo en lugar de defender únicamente su parte. El mapeo de flujo de valor se utiliza precisamente para hacer visible aquello que, en la operación cotidiana, parece fragmentado y confuso.
Paso 4. Clasificar cada actividad
Cada paso puede ubicarse en una de tres categorías:
- Genera valor
- Es necesario por cumplimiento o control
- No genera valor y puede eliminarse o rediseñarse
Esta clasificación evita caer en el error de suponer que todo lo administrativo es desperdicio.
Paso 5. Diseñar un estado futuro más sencillo
El objetivo no es perfeccionar cada actividad actual, sino diseñar una mejor secuencia.
En ocasiones, la mejora no consiste en ejecutar un paso más rápido, sino en eliminarlo, combinarlo con otro o permitir que la decisión se tome antes.
Paso 6. Probar en pequeña escala
Antes de convertir el nuevo diseño en una política general, puede probarse con un equipo, una sucursal, una categoría de clientes o un tipo de operación.
Paso 7. Medir el resultado completo
La medición no debe limitarse al tiempo individual de ejecución. Conviene evaluar:
- Tiempo total de respuesta
- Número de transferencias
- Número de aprobaciones
- Porcentaje de retrabajo
- Errores
- Satisfacción del cliente
- capacidad liberada del equipo.
Un ejemplo: simplificar la autorización de descuentos
Supongamos que una empresa industrial desea mejorar su velocidad de respuesta comercial.
Actualmente, cualquier descuento requiere autorización del gerente de ventas, Finanzas y Dirección General. El proceso puede tardar entre uno y tres días.
Al analizar doce meses de operaciones, la organización descubre que 80% de las solicitudes corresponde a descuentos menores que se encuentran dentro de márgenes aceptables. También identifica que Finanzas y Dirección aprueban prácticamente todas esas solicitudes.
El proceso no está aportando una decisión diferenciada; está confirmando decisiones rutinarias.
La empresa podría diseñar una política escalonada:
- Descuentos dentro de un rango definido: autorización directa del vendedor
- Descuentos intermedios: autorización del gerente
- Descuentos que afectan el margen mínimo: revisión de Finanzas
- Condiciones extraordinarias: aprobación de Dirección
Además de reducir el tiempo de respuesta, este rediseño clarifica responsabilidades y permite que la dirección concentre su atención en excepciones verdaderamente relevantes.
La simplificación no eliminó el control.
Lo hizo más inteligente.
Simplificar es una capacidad estratégica
La simplificación suele presentarse como una iniciativa de eficiencia o reducción de costos. Sin embargo, sus efectos van mucho más allá.
Una organización con procesos claros puede responder con mayor velocidad al mercado, integrar más fácilmente a nuevos colaboradores, adoptar tecnología con menor fricción y ofrecer una experiencia más consistente a sus clientes.
También tiene mayor capacidad para crecer.
Cuando el conocimiento depende de acuerdos informales y personas clave, cada incremento en volumen genera más coordinación. Cuando los procesos están simplificados, documentados y apoyados por sistemas adecuados, la empresa puede aumentar su actividad sin multiplicar la complejidad al mismo ritmo.
Por eso, simplificar no significa empobrecer el trabajo ni eliminar todo matiz. Significa reservar la complejidad para los asuntos que realmente la requieren.
Las operaciones rutinarias deberían ser sencillas.
Las excepciones deberían ser visibles.
Las responsabilidades deberían estar claras.
La información debería encontrarse donde se necesita.
Y las decisiones deberían tomarse en el nivel más cercano posible al problema, dentro de criterios definidos.
Reflexión final
La frase de Antoine de Saint-Exupéry suele interpretarse como una reflexión sobre el diseño y la creatividad. Sin embargo, también contiene una lección profundamente relevante para la gestión empresarial.
Las organizaciones no alcanzan la excelencia únicamente por su capacidad para incorporar herramientas, controles, indicadores o nuevas metodologías. También la alcanzan por su capacidad para revisar críticamente lo acumulado y eliminar aquello que dejó de aportar valor.
En un entorno empresarial obsesionado con agregar —más datos, más reuniones, más aplicaciones, más reportes y más inteligencia artificial—, simplificar puede parecer una decisión contraria a la tendencia.
En realidad, puede ser una de las decisiones más modernas.
La productividad no consiste en llenar cada minuto disponible con más actividades. Consiste en utilizar el tiempo, el talento y la tecnología para producir resultados relevantes.
La transformación tampoco comienza necesariamente con una plataforma. Puede comenzar con una conversación entre las personas que ejecutan un proceso y una pregunta aparentemente sencilla:
Si hoy tuviéramos que diseñar este proceso desde cero, ¿qué conservaríamos y qué dejaríamos de hacer?
Responderla con honestidad requiere criterio, confianza y liderazgo.
Pero detrás de esa respuesta pueden encontrarse cientos de horas recuperadas, decisiones más rápidas, colaboradores menos frustrados y clientes mejor atendidos.
Las organizaciones más competitivas no son siempre las que tienen más recursos.
Con frecuencia, son las que han aprendido a concentrarlos en lo esencial.
La idea accionable
Antes de que termine esta semana, selecciona un proceso frecuente que requiera tres o más aprobaciones, transferencias o capturas de información.
Reúne durante 30 minutos a dos o tres personas que lo ejecuten regularmente y respondan:
- ¿Qué resultado necesita realmente el cliente?
- ¿Qué paso genera valor o administra un riesgo comprobable?
- ¿Qué información se solicita más de una vez?
- ¿Dónde permanece detenido el proceso?
- ¿Qué eliminaríamos si hoy lo diseñáramos nuevamente?
No busquen automatizar todavía.
Primero diseñen una versión más simple.
Después podrán decidir qué tecnología, automatización o inteligencia artificial puede ayudarles a operarla mejor.
Sobre el autor
Jorge Contreras
Consultor Senior de First Consulting Group. Consultor internacional con más de dos décadas de experiencia en estrategia comercial, productividad, transformación digital, inteligencia artificial, liderazgo y mejora de procesos. Ha participado en más de 200 proyectos empresariales en México, Estados Unidos y Canadá, y ha acompañado a organizaciones y consultores en la conversión de ideas, tecnología y capacidades humanas en resultados de negocio.
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Sobre Reflexión Empresarial®
Reflexión Empresarial® es la publicación editorial de First Consulting Group. Su propósito es compartir ideas, enfoques y herramientas prácticas que ayuden a líderes y organizaciones a mejorar su competitividad, fortalecer sus capacidades y transformar el conocimiento en acciones concretas.
Fuentes de consulta sugeridas:
- Lean Enterprise Institute: Lean Thinking and Practice.
- Lean Enterprise Institute: Value Stream Mapping Overview.
- Lean Enterprise Institute: Practicing Lean Fundamentals in an Office Environment.
- McKinsey & Company: Putting Organizational Complexity in Its Place.
- McKinsey & Company: Making Time Management the Organization’s Priority.
- McKinsey & Company: What Is an Effective Meeting?
Estas fuentes respaldan el marco conceptual del artículo, aunque la interpretación, los ejemplos y las recomendaciones prácticas corresponden a First Consulting Group.